Viimeisen vuoden aikana on käyty paljon keskustelua kehityskeskusteluiden tarpeellisuudesta. Moni yritys on luopunut koko organisaation laajuisista suoritusarvioinneista ja usein samassa yhteydessä perinteiset kehityskeskustelut on julistettu kuolleiksi.
On helppo nähdä, että suoritusarviointi ei ole perinteisellä mallilla yksilön tai edes yrityksen näkökulmasta motivoivaa tai aidosti kehittävää. Yksilöiden suorituksen, osaamisen tai motivaation pakottaminen Gaussin käyrälle ei ole mielekästä, saati motivoivaa ja jokaisessa arvioinnissa tapahtuu suurella todennäköisyydellä epäoikeudenmukaisuuksia arvioijien, yksilöiden ja tiimien erotessa suuresti toisistaan (ja etenkin suhteessa arvioijaan).
Kehityskeskustelujen tarpeettomuudesta en kuitenkaan ole samaa mieltä ja olen jäänyt pohtimaan, että onko niihin kohdistuva kritiikki enemmänkin ”lapsi pesuveden mukana”-ilmiö.
Väitän, että kehityskeskustelut ovat tulevaisuudessa entistäkin tärkeämpiä. Jatkuva oppiminen on tulevaisuuden työelämän kannalta keskeinen tekijä. Teknisten taitojen oppimista jopa tärkeämmäksi nousee kasvu omana itsenä – myös ammatillisessa roolissa. Tulevaisuuden työssä korostuvat emotionaaliset taidot, vuorovaikutus- sekä ongelmanratkaisutaidot.
Näissä edellä mainituissa(kin) taidoissa kasvaminen lähtee yksilön pysähtymistä itsensä ja kehitysmahdollisuuksiensa äärelle. Yksilö tarvitsee kasvua varten usein peiliä, jonka voi tarjota esimies, kollega kuin ulkopuolinen coach. Peilin lisäksi yksilö tarvitsee kehittymiselleen suunnan. Säännöllisiä keskusteluja yksilön kehittymisestä (lue: kehityskeskusteluita) tarvitaan siis yhä enemmän – ei vähemmän.
Voisiko siis ollakin niin, ettei ongelma ole itse kehityskeskusteluissa vaan keskustelijoissa – tai enemmänkin keskustelijoiden taidoissa ja keskustelun laadussa?
Tämä on isompi haaste, jota ei korvata mekanistisilla muutoksilla keskusteluiden tiheyteen tai rytmiin. Tätä haastetta ei ratkaista myöskään sillä, että kehityskeskustelu nimetään uudella tavalla, vaikkapa ”Onnistumiskeskusteluksi”, muuttamatta keskustelun sisältöä tai rakennetta sen kummemmin. Pahimmillaan tämä johtaa siihen, että aidon ja avoimen dialogin hiljentävä suoritusarviointi hiipii salakavalasti takaisin keskusteluihin vain ”ystävällisimpään” mittareihin naamioituna. Tällaisesta toiminnasta on jo valitettavasti nähtävissä esimerkkejä.
Kehityskeskustelujen mollaamisen tai pintapuolisen uudelleen brändäämisen sijaan keskusteluiden parantamiseen pitäisi käyttää nyt enemmän aikaa kuin koskaan. Kehityksen tulisi varmistaa, että
- Ihmisillä on taitoja käydä positiivisia sekä rakentavia kasvuun ja tulevaisuuteen suuntautuvia keskusteluja
- Keskusteluita käydään säännöllisesti ja riittävän tiheästi – myös arjen luontevana osana
Puhumisen lisäksi tarvitaan myös organisaatiotasoisia tekoja:
- Organisaation kulttuuri ja rakenteiden tulee tukea kehitystä, antamalla tilaa uusille tehtäville tai vastuualueille
- Palkitsemisjärjestelmien pitää tukea aitoa kehittymistä ja varmistaa, etteivät ne taustalla ohjaa epämotivoivaan vertailuun
- Kehittymisen pitäisi olla yhtä tärkeä tavoite kuin muutkin liiketoiminnan tavoitteet
Ennen kaikkea tämä vaatii myös asennemuutosta, jossa koko organisaatio suuntautuu kasvuun ja kehittymiseen historiaan tuijottamisen ja status quo:n ylläpitämisen sijaan.
Asennemuutoksen perustana on usko ja luottamus siihen, että yksilöt pystyvät viisaaseen päätöksentekoon ja toimintaan ilman ulkopuolelta asetettuja mittareita tai keinovalikoimaa. Yrityksen suunnan pitää tulla johdolta, mutta keinot pitää löytyä yksilöistä heidän luontaisiin vahvuuksiin nojautuen.
Muutokseen tulee myös sitoutua niin, että kiperinä ja vaikeinakin hetkinä pidetään kiinni halutusta suunnasta. Lopussa tästä hyötyy niin organisaatio parempina tuloksina kuin yksilöt lisääntyneenä motivaationa, sitoutumisena ja hyvinvointina.
